1. Новый этап развития банковской системы
В настоящее время банковская система, как и вся экономика России, входит в качественно новый этап своего развития. Меняется общественно-экономическая ситуация, правила взаимоотношений, и удержится на поверхности тот, кто раньше это поймет, сумеет адаптироваться к новым реальностям политической и экономической жизни. По своему содержанию банковская деятельность начинает существенно отличаться от деятельности в предыдущем периоде: значительно возросла и будет возрастать цена ошибки неверно принятого решения; серьезно меняется государственная экономическая политика, в том числе и по отношению к банкам; постоянно растет профессионализм других участников рынка.
Основными трудностями банков в этот период будут: отсутствие у аппарата банка опыта работы в условиях относительно низкой инфляции; отсутствие глубоко проработанной и тщательно проводимой в жизнь стратегии; работа персонала банка по технологиям, наработанным на предыдущем этапе, и отсутствие планомерной работы по созданию новых эффективных банковских технологий; отсутствие в банке целенаправленной политики по созданию действительно эффективной системы управления банка.
Эффективность функционирования банка определяется несколькими важнейшими факторами, а именно: внешней средой, финансовым положением самого банка, состоянием системы управления банка.
Наиболее динамичным фактором, в значительной степени влияющим на все остальные, является система управления банка. Именно качество функционирования системы управления банка во многом определяет, насколько внешняя среда будет дружелюбной или недружелюбной по отношению к банку, и каким будет его финансовое положение, хотя пределы возможностей аппарата управления очевидны.
В свою очередь, состояние системы управления банка определяется двумя важнейшими составляющими: качеством управления непосредственно банковской деятельностью и состоянием внутренней культуры банка.
Оговоримся сразу, что в настоящей статье не рассматриваются вопросы внутренней культуры банка и принимается априори, что персонал банка компетентен.
2. Система управления банка и информация
Всю совокупность действий персонала банка, начиная от руководителя банка, принимающего решения по стратегическому развитию, и кончая сотрудниками отделов, принимающих решения относительно тех или иных финансовых документов или пожеланий клиентов, можно определить как деятельность по подготовке, принятию и выполнению решений. Все они работают с информацией, поступающей в электронном виде, в форме устных или письменных сообщений. Кроме, как с информацией, персонал банка ни с чем не работает.
Целесообразно, используя подходы реинжиниринга, рассмотреть работу системы управления банка не с точки зрения работы с функциями, а с точки зрения работы с процессами и для этого рассматривать информационные потоки. Хорошим аналогом коммерческого банка в природе служит живой организм, который постоянно собирает информацию о внешнем мире и своем состоянии, накапливает ее, хранит, ничего не теряя, реагирует на изменения окружающей среды. Если у организма плохие рецепторы, он не может накапливать опыт или адекватно реагировать на агрессию внешней среды, то природа выносит свой приговор – этот организм уничтожается.
Управление любой организации всегда происходит в двух направлениях: управление текущей деятельностью и управление стратегическим развитием. Соответственно это и определяет два основных потока информации: информация для управления текущей деятельностью и информация для управления стратегическим развитием.
Возможны различные виды классификации информации, но наиболее показательными являются классификации по времени и по потребителям информации. Информация может быть о прошлом (то, что произошло по утверждению кого-либо), о настоящем (то, что происходит в настоящий момент по сообщению кого-либо), о будущем (то, что может произойти по мнению кого-либо).
Высшие должностные лица в основном работают с информацией о будущем (для выработки долгосрочной стратегии развития и принятия краткосрочной стратегии, для нахождения партнеров и заключения стратегических соглашений) и настоящем (для принятия решений по стратегическим вопросам), в меньшей степени о прошлом (в основном только для определения тенденций развития и анализа результатов).
Подразделения стратегического развития банка работают с информацией о будущем, настоящем и прошлом в объеме, необходимом для разработки проектов планов стратегического развития банка. Функциональные банковские подразделения работают с информацией о ближайшем будущем, о настоящем и недавнем прошлом. Временной диапазон подразделений стратегического развития значительно шире. Для оценки временного диапазона, на который рассчитаны принимаемые решения различными должностными лицами организации, интересны данные, приведенные в книге Дэвида Васкевича «Стратегии Клиент/Сервер». Периоды планирования следующие: высшее исполнительное лицо – 20 лет, исполнительный вице-президент – 10 лет, президент(фирмы, входящей в холдинг) – 5 лет, главный менеджер – 2 года, менеджер – 1 год, контролер – 3 месяца, работник – 1 день.
Информация этих подразделений различается не только временным периодом, но и содержанием. Информация функциональных банковских подразделений в подавляющем большинстве количественная, информация подразделений стратегического развития, в основном, качественная. Чаще всего, это информация о возможных событиях, еще не имеющая количественной оценки. Если одни занимаются разработкой стратегии развития банка и используют в основном методы анализа возможных событий, другие обеспечивают проведение текущих финансовых операций и используют, в основном, методы финансового анализа. Возможно, поэтому и говорят, что большой бизнес зарубежом, работает с событиями, а не с цифрами, имея в виду руководителей крупнейших корпораций. Как видно, эти отличия принципиальные, методы работы этих подразделений отличаются кардинально.
Необходимо определиться в терминологии. В настоящей статье термин «данные» – это информация о каких-либо отдельных событиях, сторонах деятельности объектов, субъектов. Термин « информация» – это совокупность данных, позволяющая принимать эффективные решения по конкретному вопросу.
Данные, их совокупность в виде информации необходимы лишь для одного: принятия эффективных решений и контроля их выполнения.
Всю совокупность решений, принимаемых в банке, можно классифицировать. Классификация решений будет зависеть от основания деления. Если основанием является важность принимаемых решений, то решения могут быть стратегическими и оперативными, если продолжительность последствий, то краткосрочными и долгосрочными, если категория должностных лиц, принимающих решение, то решения, принимаемые лично президентом банка, решения, принимаемые вице-президентами, начальниками департаментов, управлений, отделов, сотрудниками, возможны и другие виды классификации.
Вся совокупность решений, принимаемых в банке, четко выстраивается в систему, когда в основание деления мы последовательно берем категории должностных лиц, затем их деятельность по стратегическому управлению, по оперативному управлению и далее по функциональным направлениям. В рамках подготовки каждого решения необходим определенный набор данных или, по нашей терминологии, информация. Для несложных решений перечень данных или номенклатура информации очевидна. Но для сложных решений, типа разработки стратегии банка по работе с корпоративными ценными бумагами в определенном регионе, эта номенклатура не столь прозрачна.
3. Информационное поле банка
Необходимо ввести еще одно понятие – информационное поле. Структурированная информация, необходимая для обеспечения деятельности отдела, есть информационное поле отдела, структурированная информация, необходимая для обеспечения деятельности управления, составляет информационное поле управления и так далее до информационного поля банка в целом.
Причем информационные поля для каждого банка разные, не говоря уже о содержании информации.
Для эффективной работы банка необходимо знать и постоянно совершенствовать структуру информационного поля банка и работу с ним. Если соотнестись с выше приведенным примером, что банк – это живой организм, то руководство банка – головной мозг, который должен постоянно задавать себе вопросы о том, какой информации ему постоянно не хватает, какая важная информация существует во внешней среде или внутри банка, а он об этом даже не знает, какую информацию необходимо вообще получать и с какой периодичностью, как ее получать, как обрабатывать, как анализировать, кто, с какой периодичностью, в какой форме должен получать результаты анализа, а самое главное, кто, когда, как должен готовить и принимать решения. Только осмысленное управление этим процессом позволит создать действительно эффективную систему управления, если же процесс не управляем, то сами собой создаются системы, ориентированные только на нужды сегодняшнего дня, и вместо информационного поля руководство будет иметь «лоскутное одеяло», состоящее из отдельных островков информации, кладбищ информации, больших пустых массивов между ними, где должна была быть так и не собранная информация. Используя это «лоскутное одеяло», многие пытаются принимать верные решения, часто норовя заменить информацию интуицией, а профессионалы советуют, что надо не заменять, а дополнять одно другим. Информационное поле невозможно создать за короткий промежуток времени потому, что процесс накопления информации, а соответственно, и опыта, требует времени, знаний, необходимых технических средств и квалифицированного персонала.
Сама по себе задача создания информационного поля банка – это задача стратегическая и решается только в рамках стратегического плана развития банка. Важно какую стратегию принимает (сознательно или интуитивно) и проводит руководство банка.
Первостепенное значение имеет временная направленность стратегии. Реализации различных временных стратегий не только в бизнесе, но и в политике могут давать противоположные результаты. Пример этому приведен в книге «Деловая стратегия» Бенгта Карлофа: «...способность увлечь людей и организации отнюдь не совпадает с умением выбирать направление или стратегию руководства. В краткосрочном аспекте стратегия Гитлера была чрезвычайно успешной. Так продолжалось до 1942 года. В среднесрочном плане она привела страну к катастрофе. Анализ долгосрочной перспективы показывает, что, в действительности, Западная Германия сегодня оказалась одной из стран-победительниц». Аналогичные примеры можно привести и из сферы бизнеса. Сколько банков, фирм, созданных на рубеже 90-х годов, так гремевших по всей России, обанкротились и прекратили свое существование. Только небольшая часть из них шла к этому концу сознательно, большинство же неадекватно оценили ситуацию, темпы ее изменения и за свои неправильные действия заплатили такую цену.
Система управления банка должна производить сбор всей необходимой информации, ее обработку, анализ, представление, подготовку, принятие и выполнение решений и, соответственно, ее можно рассматривать как состоящую из трех подсистем: информационной, подготовки и принятия решений и выполнения решений.
Назначение информационной подсистемы – сбор, хранение, обработка, анализ и представление информации.
Сотрудникам банка необходима внешняя и внутренняя информация. Всю внешнюю информацию можно разделить на три группы: первая – легкособираемая информация, вторая – собираемая с определенными трудностями и затратами времени, третья – труднособираемая. Организация сбора информации при правильной постановке должна быть общебанковской задачей. Подсистема сбора внешней информации должна состоять из: координирующего органа, специализированной информационной службы, собирающих информацию второго и третьего вида, подразделений банка, собирающих информацию в своих интересах. Задача доступа сотрудников к внутренней информации решается чисто организационным путем создания процедур доступа.
После того, как информация поступила в банк, она должна быть где-то размещена. Размещение информации в банке – чрезвычайно важный вопрос. Большая часть информации может храниться в электронном виде. Оптимальной представляется двухуровневая электронная система хранения информации. Первый уровень – информация, хранящаяся в подразделениях, второй – обобщенная информация, хранящаяся в информационном хранилище банка. Так сейчас работают многие европейские банки.
Обработка, анализ и представление информации в банке должны быть организованы на основании потребностей руководителей и сотрудников банка. Потребности в информации должны быть определены, зафиксированы и на основании их должна быть создана система, которая с заданной периодичностью позволяет информировать (ежедневно, еженедельно и т.д.) руководство и соответствующие категории сотрудников банка о событиях, происходящих во внешней среде и в самом банке.
Подсистема подготовки и принятия решений должна базироваться на стандартизированных процедурах подготовки и принятия типовых решений руководством и в подразделениях банка. Процедуры подготовки и принятия решений персоналом банка могут быть отработаны в виде банковских операционных стандартов. Процедуры подготовки и принятия сложных нетиповых решений, типа разработки долгосрочной и краткосрочной стратегий, должны быть сначала разработаны на уровне технологий, одобрены руководством банка и только потом внедряться в банковскую практику.
В результате всей проведенной работы по созданию и развитию системы сбора информации, отладки системы обработки, анализа и представления информации, формированию эффективной системы подготовки и принятия решений руководство банка должно четко представлять себе ситуацию во внешней среде и отношение ее к банку, наиболее вероятное развитие событий в интересующих ключевых точках, положение банка, стратегию и тактику дальнейших действий.
4. Некоторые результаты работы системы управления банка
Как в идеале на современном этапе может функционировать система управления банка? Идеальное состояние – это когда система управления своевременно и качественно обеспечивает подготовку, принятие и выполнение решений по эффективному управлению текущей деятельностью и стратегическому развитию банка.
Результаты управления выражаются в достижении определенных целей: внешних – прибыль, капитал, доля рынка, отношения с внешней средой и т.д. и внутренних, характеризующих качественное состояние банка: состояние информационного поля, степень удовлетворения потребностей руководства и персонала в информации, качество разработки собственных операционных технологий, качество процедур подготовки, принятия и выполнения решений и т.д.
Основой эффективного функционирования системы управления является качество информированности руководства. Создав систему своего информирования, руководитель впоследствии пожинает плоды своей деятельности. Если система была создана эффективной, он достигает своих целей , если же система создавалась кое-как, руководитель становится заложником обстоятельств и собственной системы управления, когда ему будут докладывать то, что хотят доложить и когда хотят, но не то, что действительно нужно. Интересы сотрудников аппарата, идущие вразрез с интересами организации, уничтожили не одну организацию. Основой баланса интересов сотрудников и организации является степень информированности руководства.
Так руководитель среднего коммерческого банка должен иметь информацию (но не данные!) по следующим вопросам:
О принятых целях деятельности банка.
О долгосрочной и краткосрочной стратегии, тактике банка, принятой на данном этапе деятельности.
Об основных событиях в макросреде, касающихся деятельности банка.
О состоянии и изменениях, происходящих в микросреде.
О состоянии банка на текущий момент и прогноз развития на период планирования.
Об основных предложениях по стратегическому партнерству и проведению финансовых операций.
Содержание каждого пункта детализируется: состав комплекса, комплекта документов; содержание каждого документа, номенклатура данных, входящих в документ, периодичность представления.
Так комплекс документов, ведущихся в банке для оценки состояния, может включать комплекты периодичной, постоянной и прогнозной информации. Комплект периодичной информации включает ежедневную, еженедельную и т.д. информацию. Ежедневный доклад может освещать основные события, произошедшие в банке за день, еженедельный- анализировать совершенные операции в течение недели, выполнение договоров, положение рынка, доводить до сведения первого лица трудности и недостатки в работе банка по мнению руководителей подразделений, предложений по действиям банка на следующей неделе.
При разработке состава этих комплексов главное – это комплексный подход, заключающийся в том, чтобы в докладах различного вида рассматривалась информация по всем вопросам деятельности банка, и периодичность их рассмотрения соответствовала их важности.
5. Реальное состояние системы управления большинства российских коммерческих банков
Системы управления российских коммерческих банков молоды и, соответственно, обладают всеми достоинствами и недостатками, присущими этому периоду развития. Аппараты управления банков формировались, в основном, в период гиперинфляции и в целом несут на себе отпечаток этого периода.
Не во всех банках проводится работа по созданию информационных полей банков, многие вообще не знают этой проблемы. В этих банках вместо информационного поля создаются отдельные островки информации, на базе которых руководители этих банков пытаются принимать верные решения. Такая тактика действий приносила успех в первичный период становления банковской системы, но он сейчас закончился.
Важным является вопрос создания аналитических служб в банках, сейчас в основном эти службы только развиваются, основным объектом их деятельности является качественная информация о финансовых операциях банка, но руководству необходима, прежде всего, информация о будущем, поэтому следует ожидать серьезного развития технологий анализа возможных событий, в том числе освоения в банковской практике технологий политического анализа.
Во всех банках создаются базы данных подразделений, но чрезвычайно немногие приступили к созданию аналитических хранилищ, что в значительной степени уменьшает возможности аналитической работы, своевременного доступа сотрудников банка к информации, снижает информированность руководства.
6. Совершенствование системы управления
Как же можно осуществлять совершенствование системы управления? Казалось бы есть различные способы:
Подготовить большой проект в течение 2-3 лет и внедрить его.
Подготовить не очень большой проект в течение – 0,5 – 1 года по решению самой «больной» проблемы и реализовать его.
В советские времена решение и было бы таким. На его выполнение «бросили» бы несколько НИИ, но результат, скорее всего, был бы гораздо меньше ожидаемого. Почему так нельзя работать сейчас? Во-первых, кто сможет разработать эти проекты на высоком профессиональном уровне? При такой постановке вопроса разработчики проекта должны обладать мышлением на уровне руководителей банка и всей необходимой информацией. Выполнить эти требования чрезвычайно затруднительно. Даже, если и будут найдены исполнители соответствующего уровня, то для работы с информацией они должны постоянно находиться в банке, иметь доступ к ней. Информация даром не дается, и исполнители вынуждены будут втянуться в текущую деятельность, что в свою очередь вызовет параллелизм в работе, трудности, сбои, может даже привести к обратному эффекту – развалу системы управления банка.
Какой же выход? Все проблемы банка настолько тесно переплетены, что неверные шаги тут же сказываются на состоянии системы управления, но вернуть все в прежнее положение невозможно, а последствия не столь очевидны, как иногда кажется.
Многие пытаются совершенствовать систему управления собственными силами. Международная практика показывает, что если в организации нет внутренних консультантов – профессионалов, целесообразно привлечь внешних консультантов. Но необходимо помнить, что существует несколько форм работы консультантов. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свой опыт о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать. Консультант по процессам «вытягивает» ответы из сотрудников организации и обеспечивает им поддержку при внедрении. Разница между ними в том, что контроль находится в руках эксперта, если такого приглашают, и в руках организации, если приглашают процессного консультанта.
Поэтому при проведении работ в банке необходимо руководствоваться рядом принципов и всю работу следует строить исходя из них. Основными принципами могут стать следующие положения:
ни в коем случае не снижать эффективность работы системы управления банка;
работы по совершенствованию системы управления проводить только под непосредственным руководством первых лиц банка;
совершенствовать систему управления силами персонала и привлекаемых внешних консультантов на основе изучения нужд и потребностей.
Для достижения позитивных результатов необходимо:
ясно представлять цели проводимых работ;
представлять всю совокупность и последовательность действий;
предвидеть конфликтные зоны и не допускать возникновения негативных ситуаций, в случае же их возникновения уметь быстро и позитивно их решать;
уметь наладить позитивную работу совместно с сотрудниками банка.
Цели определяются на основании договоренностей консультантов и руководства банка. Естественно, для каждого банка цели разные. Они должны быть реальными, конкретными. Сроки достижения могут быть 3-6 месяцев и более, но первые результаты должны быть через 2-3 недели. Основной принцип: «2-3 недели работы прошло, результаты работы на стол».
Как может проводиться работа? Все зависит от позиции руководства банка. Позиции могут быть следующими: первая (жесткая) – вот конкретная задача, её необходимо сделать, все остальное консультантов не касается; вторая (мягкая) – конкретная задача не определяется, а консультантам предлагается высказать свои предложения по совершенствованию системы управления; все остальные позиции промежуточные между ними – консультанты выполняют конкретную задачу, в ходе ее выполнения знакомятся с ситуацией и предлагают руководству решение других проблем банка, при условии, что они обладают знаниями и способны понять ситуацию и идентифицировать другие проблемы.
В ходе диагностики решаются две задачи: выполняются собственно задачи диагностики и создаются благоприятные условия для работы. Второй задаче в нашей стране многие не уделяют должного внимания, хотя на словах все представляют ее значимость. В практике эффективных консультантов и проведении успешных проектов создание благоприятных условий занимает подавляющую часть работ в любой организации, ту часть, которую не видят, и к которой очень часто, даже первые лица, не относятся с должным вниманием. Многие считают, что отдав распоряжение или «дав накрутку», все будет сделано, но в жизни так не происходит. Социальная ткань организации требует осторожного с ней обращения, продуманных шагов. Опыт изучения успешного функционирования организаций в странах с развитой рыночной экономикой показывает, что перед проведением любых серьезных мероприятий, руководители организуют создание благоприятных условий, под которым понимают целый комплекс мероприятий, индивидуальный в каждом конкретном случае.
Содержание дальнейшей работы полностью зависит от конкретной ситуации в банке и желаний руководства. Может производиться решение отдельных задач, если руководство банка считает, что по каким-то причинам значительное изменение порядка функционирования системы управления банка в данный момент не целесообразно, или же может в рамкам стратегического развития системы управления банка проводиться целый комплекс работ по переводу системы управления на качественно новый уровень. В данной статье рассматривается вариант, когда все работы по выведению системы управления банка на качественно новый уровень, проводятся руководством с привлечением небольшой группы консультантов и активным участием сотрудников банка.
Для этого необходимо решение следующих задач:
Добиться удовлетворения основных потребностей руководства банка и остального персонала в информации.
Создания системы операционных стандартов банка.
Создания системы подготовки и принятия решений.
При решении первой задачи консультанты должны, значительно не отвлекая работников банка, определить нужды, потребности руководства и персонала банка в информации. Естественно, прежде всего определяются потребности руководства и из них выделяются те, которые не обеспечиваются необходимой информацией. Не редкий случай, когда руководитель точно не знает, какая именно ему информация нужна, но чувствует ее отсутствие. В этом случае консультант понимает или по крайней мере должен понять, что происходит, исследовать процесс на полноту информации, определить, какой именно информации не хватает руководителю, и обсудить с ним этот вопрос.
Принципиально важным является объем и цель проводимого изучения. Сколько по времени должна проводиться диагностика потребностей, насколько детально, какими силами, а самое главное, как это будет потом использовано и насколько эффективно? Опыт показывает, что одним из рациональных вариантов, не требующим первоначально диагностики всего банка, является создание информационного хранилища в банке. Современные технологии позволяют провести диагностику отдельного направления банковской деятельности, создать для него информационное хранилище и затем последовательно наращивать хранилище, размещая в нем информацию по другим направлениям деятельности банка. Такой вариант при правильном подходе запускает механизм самосовершенствования системы управления.
Информационное хранилище можно создавать несколькими способами: первый – «сливать» в информационное хранилище всю имеющуюся информацию и при этом считать и всех уверять, что хранилище создано, и второй – при решении каждой задачи, изучать ее на необходимость в информации, на основании этого под данную задачу разрабатывать структуру необходимой информации, в информационном хранилище создавать эту структуру. Такой подход позволяет узнать подводную часть информационного айсберга, а когда увидели «невидимую» информацию, то начинают даже чисто автоматически приниматься меры по получению этой информации. В этом принципиальное различие двух подходов, хотя первый подход гораздо проще, и казалось бы, результат тот же – «информационное хранилище создано».
Совершенствование системы обработки, анализа и представления информации организуется на основе знания конкретных потребностей, адресного представления информации, совершенствования методического аппарата анализа.
Вопросы создания систем операционных стандартов банка, подготовки и принятия решений являются по применяемым технологиям в значительной степени новыми и требуют отдельного рассмотрения.
Каждый руководитель сам создает свою систему, от его знаний, умения и других качеств зависят основные параметры системы, но после ее создания руководитель пожинает плоды своей деятельности. Одни говорят: «Меня обманули», другие говорят «Я дал себя обмануть». Все зависит от жизненной позиции. Но одно бесспорно: качество функционирования системы в наше время определяет качество жизни руководителя.